Poświęcił Pan Eurodeskowi 18 lat – prawie jedną trzecią swojego życia. Warto było?
Odpowiem krótko: tak! Nie mam co do tego wątpliwości.
Co robi teraz „ojciec założyciel” Eurodesku?
Zawodowo – doradzam społecznie zarządom dwóch organizacji młodzieżowych w Szkocji. Jedna zajmuje się pracą w szkołach na rzecz świadomości europejskiej, druga to „Młody Szkot” - najważniejszy „dostawca usług” dla młodzieży w Szkocji. Emituje karty zniżkowe dla młodzieży, prowadzi biura informacji, organizuje szkolenia i różnego rodzaju wydarzenia. Prywatnie – spędzam więcej czasu z moimi wnukami, badam historię mojej rodziny, bawię się muzyką. I czasami odnawiam stare zegary. Wciąż jestem więc dość zajętym człowiekiem.
Patrząc z dzisiejszej perspektywy – czy jest coś, co zmieniłby Pan w Eurodesku, albo zrobił inaczej?
Nie sądzę. Specyfika naszej pracy polegała na tym, że częściej reagowaliśmy na wydarzenia wokół nas, niż planowaliśmy naszą przyszłość. Sztuka polegała na umiejętności zauważenia nadarzających się okazji - i ich wykorzystaniu.
Czy był jakiś jeden, konkretny moment, w którym uświadomił Pan sobie, że potencjał Eurodesku przekroczył wymiar regionalnego projektu w Szkocji?
Już po sześciu miesiącach zauważyliśmy, że 40 proc. pytań, które otrzymywaliśmy, pochodziło spoza Szkocji. To był znak, że na usługi, które oferujemy, było zapotrzebowanie również w innych krajach. Po roku ludzie z innych państw zaczęli nas pytać, czy u nich też może działać Eurodesk. W czwartym roku działalności zaprosiła nas Komisja Europejska. Wyjaśniliśmy zasady naszej działalności ministrom ds. młodzieży z sześciu państw. Po tym spotkaniu Komisja zdecydowała się sfinansować pierwsze pilotażowe próby przeniesienia Eurodesku do innych krajów.
Jakie były najważniejsze i najtrudniejsze momenty w historii Eurodesku?
Chwil, w których trzeba było zdecydować: „wóz albo przewóz”, było kilka:
1. Pierwszym wielkim zwrotem było porozumienie z Komisją Europejską w sprawie testowania brytyjskiego modelu Eurodesku w innych krajach. Pomysł Alexandrosa Tsolakisa, w tamtych czasach (1994 r.) szefa jednostki młodzieżowej UE, przewidywał utworzenie biur Eurodesku we wszystkich krajach członkowskich.
2. Otwarcie - na prośbę Komisji - biura koordynującego w Brukseli (1996 r.).
3. Pierwsza finansowa „czarna dziura”. Problemy z unijną dotacją oznaczały 6-miesięczną przerwę w finansowaniu biura w Brukseli. Nie mogliśmy płacić pracownikom, ani regulować rachunków. Byliśmy już na etapie sprzedawania sreber rodowych, by tylko przetrwać!
4. Zagrożenie piractwem komputerowym dla bazy Eurodesku.
5. Uruchomienie pierwszej internetowej bazy Eurodesku – co udało się dzięki pomocy Eurodesku Niemcy.
6. Pojawienie się – jako struktura - w programie MŁODZIEŻ Komisji Europejskiej. Zapewniło to sieci Eurodesk stabilność finansową – nie musieliśmy już co rok aplikować o dotacje. Program MŁODZIEŻ opierał się na siedmioletnim budżecie, ta zmiana była więc dla nas niezwykle ważna.
7. Prośba Komisji o zarządzanie Europejskim Portalem Młodzieży.
Gdy Eurodesk zaczynał, nie było internetu, telefonów komórkowych, żadnych europejskich czy młodzieżowych struktur informacyjnych. Teraz są. Czy więc Eurodesk wciąż jest potrzebny?
Młody człowiek może „wrzucić coś w google” - i wśród milionów wyników nie znaleźć tego, czego szuka. Bo czy informacje przekazywane przez Komisję Europejską i inne podmioty łatwo wyszukać w internecie? Mam wątpliwości. Eurodesk wciąż więc ma rolę do odegrania, jeśli chodzi o pomaganie młodym ludziom - i tym, którzy z nimi pracują - w zdobyciu wyczerpujących, sprawdzonych informacji. Chodzi nie tylko o ich znalezienie, ale również o właściwe jej zinterpretowanie i zrozumienie.
Zróbmy analizę SWOT Eurodesku. Proszę wymienić silne i słabe strony sieci, oraz jej szanse i zagrożenia.
Silna stroną jest oddana i profesjonalna kadra na każdym poziomie. To ona sprawia, że Eurodesk działa. Pomysł na Eurodesk jest prosty, ale ludzie, którzy wdrażają go w życie, potrafią być kreatywni, innowacyjni, oddani i zmotywowani. Słaba strona: wizerunek Eurodesku, a w zasadzie jego brak. W niektórych krajach Eurodesk bardziej przypomina pilnie strzeżoną tajemnicę niż pierwsze miejsce szukania informacji o Europie. Teraz szanse: przed Eurodeskiem otwierają się nowe możliwości związane ze zmianami zarządzonymi w 2010 r. przez Komisję Europejską. Chodzi o skupienie się na współpracy z ludźmi pracującymi z młodzieżą, a nie – jak dotąd - na samej młodzieży. To okazja do rozwoju naszych usług oraz do poszerzenia profilu działania Eurodesku. Jeśli zaś chodzi o zagrożenia – jesteśmy na progu nowego programu młodzieżowego, który wystartuje w 2014 r. Chcemy wywalczyć sobie w nim godne miejsce, ale będzie to możliwe tylko wtedy, jeśli zostaniemy dobrze ocenieni przez Komisję. To jest prawdziwe wyzwanie dla Eurodesku - być ocenionym na podstawie rezultatów, a nie deklaracji.
Nie uważa Pan, że zagrożeniem dla Eurodesku jest także fakt, że informacja nie znalazła się wśród priorytetów nowej europejskiej polityki młodzieżowej – choć była wśród nich przez ostatnich 10 lat?
Nie, nie sądzę, by treść nowej strategii była zagrożeniem. Nie traktowałbym informacji jako corocznego priorytetu – to raczej stała, integralna część pakietu związanego ze strategią. Informacja była priorytetem w poprzednich latach, ale teraz jest Eurodesk – gotowy do pracy.
Według mnie jedną z największych słabości naszej sieci są spore różnice w sposobach działania krajowych biur Eurodesku oraz odmienne wizje jego przyszłości, prezentowane przez krajowych koordynatorów. Zgodzi się Pan ze mną? Jak to zmienić?
Jedną z mocnych stron Eurodesku jest to, że jest on wystarczająco elastyczny, by dostosować się do różnych narodowych priorytetów i metod, zachowując jednocześnie minimalny standard usług informacyjnych. Owszem, można się zastanawiać, czy poziom dostarczanych informacji przez krajowe biura Eurodesku nie jest czasem zdominowany czy wypaczony przez priorytety wyznaczane na poziomie narodowym czy przez pracujące w tych biurach osoby. Według mnie mechanizm radzenia sobie z takimi sytuacjami już istnieje. Chodzi o specyfikację wymagań Eurodesku – jeśli dokładnie określi się zakres prac do wykonania, pozostała aktywność może być traktowana jako swoisty bonus.
Eurodesk odniósł niewątpliwy sukces. Z lokalnego projektu rozwinął się w ogólnoeuropejską sieć, do której należą setki organizacji w 31 krajach. Czy ten sukces jest wynikiem filozofii, którą się pan kierował? Na czym ona polegała?
Naszym celem zawsze było i być powinno oferowanie młodym ludziom informacji w taki sposób, by pomóc im w osiąganiu celów. Nie byłoby to możliwe bez organizacji działających na poziomie regionalnym i lokalnym, przy których działają punkty Eurodesku. Ich pracownicy odgrywają kluczową rolę w docieraniu z informacją europejską do młodych ludzi - stają przed nimi twarzą w twarz. Eurodesk musi im to ułatwiać.
Co doradziłby Pan swej następczyni na stanowisku szefa europejskiego biura Eurodesk?
Byłbym arogancki, gdybym prawił jej kazania. Mogę powiedzieć o sobie: jedną z najważniejszych spraw było uświadomienie sobie, jak ważne jest budowanie pozytywnych, codziennych zawodowych relacji z Komisją Europejską. Gdy nie masz jej po swojej stronie - będziesz miał poważne problemy. Komisja jest kluczowym sprzymierzeńcem Eurodesku i powinna być angażowana w jego działalność. Gdy pracowałem dla sieci, byliśmy bardzo aktywni w podejmowaniu różnych idei - przychodziliśmy z gotowymi pomysłami wtedy, gdy Komisja jeszcze nie zdążyła w ogóle o czymkolwiek pomyśleć. To jest zawsze dobra strategia – proponować coś jako pierwszy. To się zazwyczaj sprawdza.
Rozmawiał Wawrzyniec Pater